Visão do todo: a luz no fim do túnel

Roberto Scola
robertoscola@msn.com

Nenhum momento da carreira de um líder é mais importante que sua liderança em tempos de incerteza, crises e caos. Momentos incertos e caóticos são determinantes na vida executiva do líder e na vida de uma organização. Por isso, ter um modelo de gestão frente à crise é fundamental. Esse modelo poderá apresentar meios de escape e de progresso. Ficar parado pode ser muito arriscado; mostrará ao grupo apatia e fragilidade. Agir sem uma orientação pode ser avassalador; mostrará ao grupo ansiedade e despreparo. O que fazer, então?

O pesquisador e consultor Dave Snowden, em 1999, na IBM, criou uma ferramenta de leitura de cenários, que mostrava o que iria acontecer e o que se deve fazer em cada cenário. Parece-me que vivemos em um momento tão importante e tão determinante, que vale a pena conhecer esse modelo.

O modelo apresenta 4 cenários: o primeiro é o “Simples ou o Óbvio”. Por exemplo, quando você lê no painel do seu carro que a quantidade de combustível está na reserva, a relação causa e efeito é direta. Se você não abastecer, seu carro vai parar de rodar. Isso é bem simples e óbvio, não? O segundo cenário é o “Complicado”. É um cenário, como o nome já diz, complicado, mas sua resolução pode ser simples se você ou um especialista conhecer bem a situação. Tomemos um exemplo: um grupo organizacional está enfrentando conflitos e relacionamentos destrutivos entre os membros do grupo. Um especialista em funcionamento de grupos poderá fazer um estudo e encontrar uma solução de forma rápida e eficaz. Esse cenário mostra que, quando alguma coisa não funciona bem, um conhecedor saberá exatamente o que está acontecendo. É complicado, mas ele saberá como resolver a situação. Agora, vamos para o terceiro cenário que já traz algo novo e imprevisível. É o cenário “Complexo”. É imprevisível e só é possível entender o que aconteceu vendo o todo, porque todas as coisas no mundo se encontram entrelaçadas, interdependentes e vinculadas. Dentro do todo tem a parte e dentro da parte tem o todo. É impossível conhecer a parte sem conhecer o todo. O todo influencia a parte e esta influencia o todo. Edgar Morin, em seu livro “Meu Caminho”, aborda este conceito da complexidade explicando que é o pensamento que liga o conhecimento das partes ao todo e o conhecimento do todo ao das partes. Pascal diz que todas as coisas são causadas e causantes, ajudadas e ajudantes, mediatas e imediatas, e todas se acham entrelaçadas por um vínculo natural e insensível que liga as mais afastadas e as mais diferentes. É impossível conhecer as partes sem conhecer o todo, assim como conhecer o todo sem conhecer, particularmente, as partes. Isso significa que quando é analisada uma parte específica de algo, é necessário saber o porquê ela é e funciona assim. Nada funciona de forma independente. Agora vamos para o quarto cenário, o “Caótico”. Você, que lê esse artigo neste momento, está vivendo e possivelmente liderando uma sociedade neste cenário caótico. Esse cenário é uma crise. Nela ocorrem situações onde não há aparentemente nenhuma relação entre causa e efeito. Tudo acontece ao mesmo tempo e de forma desordenada. É o caso de um incêndio, uma explosão, uma briga de torcida, uma queda de barragem e, em minha perspectiva, penso ser o caso da ação do vírus Covid-19. Fábricas, comércio, praças, praias, escolas e shoppings fechados.

O autor J. J. Sutherland, em seu livro “Scrum, Guia prático”, mostra que uma maneira de trabalhar com o cenário caótico é agir rapidamente e começar a tomar medidas para conter o problema, definindo seus limites, a fim de tirá-lo do campo do caótico e levá-lo ao cenário do complexo. Em primeiro lugar, não se deve entrar em pânico e desespero, isso é fundamental. O pânico e o desespero nos cegam. Nesse cenário é importante encontrar algo sólido para se apoiar. No mundo das organizações e dos grupos, esse ponto de apoio pode ser a cultura, o propósito, a missão, os valores, algo que dê suporte para tomada de decisão rápida. Esses conteúdos darão ao líder uma plataforma, uma base de apoio e de sobrevivência à sua liderança. Dessa forma, se pode pensar de maneira a se afastar do perigo, do medo e começar a elaborar um plano de ação, não de forma caótica, mas de forma complexa.

No cenário caótico a rapidez é importante. Se demorar muito, a crise poderá aumentar e ficar totalmente desgovernada. Então, acredito que esse momento poderá se tornar uma grande oportunidade, se os líderes agirem de forma lúcida, ágil e serena, num pensamento: o que é sólido aqui? De onde eu vejo o quadro geral de forma segura? Em que devemos nos apoiar? E se isso não for o suficiente, encontrar outro ponto de apoio, rápido, e tentar algo novo. A visão do todo e a agilidade da ação serão determinantes para o sucesso, porque o momento é caótico e a situação é caótica.

Uma mensagem final que deixo aqui é: Amigos, cenários caóticos criam situações caóticas, decisões caóticas e comportamentos caóticos. De outra forma: cenários ruins criam situações ruins, decisões ruins e comportamentos ruins. Por isso, apenas com um olhar mais abrangente e panorâmico, tentando se apoiar em algo sólido e robusto, é que poderemos ver o que está acima desse cenário para criarmos um plano de fuga, de sobrevivência e de crescimento.